Генеральный директор «Укрпошти» Игорь СМЕЛЯНСКИЙ: «Когда я только пришел, для борьбы с хамством закупили услуги «тайного покупателя» и сделали первые замеры: 40 процентов сотрудников не здоровались с клиентами, 44 процента — не прощались. Людей, ненавидящих «Укрпошту», было на 23 процента больше, чем рекомендующих. Сегодня у нас плюс 30 процентов»

Игорю Смелянскому 44 года. Он родился в городе Белгород-Днестровский. Там же окончил школу, поступил в Одесский государственный экономический университет. Но через три года оставил учебу и эмигрировал в США. Дальнейшее образование получал уже в американских вузах. В Pace University освоил специальности «бухгалтер-аудитор» и «правоведение», затем окончил юридическую школу The George Washington University Law School и получил степень MBA в Georgetown University McDonough School of Business. После этого работал в финансовых и юридических компаниях, в том числе в офисе Boston Consulting Group в СНГ. В середине 2016 года приехал в Киев, чтобы возглавить государственное предприятие «Укрпошта» и заняться его реформированием. 

«У меня сейчас не заполнено две тысячи вакансий. Почтальоны жалуются, что я им мало плачу. Мы предложили доплату в 10 тысяч гривен. Думаете, очередь выстроилась?» 

— Что изменилось в работе «Укрпошти» после того, как она перестала быть государственным предприятием и ста-ла публичным акционерным обществом?

— У нас стало чуть больше возможностей в части бизнес-активности. Появился наблюдательный совет и уменьшилось общение с контролирующими органами. Когда мы были госпредприятием, у меня сидел целый этаж представителей государственного аудита, через который проходила каждая платежка. Мы смогли от этого освободиться, и стало намного легче. Поверьте, к выявлению коррупции это не имело никакого отношения, особенно когда я видел, на каких машинах приезжают аудиторы при зарплате в четыре-пять тысяч гривен.

У нас все изображают социальное государство. Вместо того чтобы платить своим лучшим операторам столько, чтобы они не уехали в Польшу, я трачу деньги на юристов, HR, службу безопасности, чтобы уволить худших. По факту действующий Трудовой кодекс 1972 года защищает не самых лучших сотрудников. И они это знают.

Посмотрите на опыт США. Там нет никакого трудового кодекса. Зато есть топ-10 компаний мира. Случайность? У меня сейчас не заполнено две тысячи вакансий. Почтальоны жалуются, что я им мало плачу. Мы предложили доплату в 10 тысяч гривен, чтобы в удобное время люди помогли нам разобрать посылки. Думаете, очередь выстроилась? Всего два человека поинтересовались, можно ли за наличные поработать.

— А разве не проще нанять людей со стороны?

— Мы экспериментируем, привлекаем аутсорсинг, но вся эта морока с кодексом очень мешает. Смены, служба охраны труда, оформление найма сотрудников, а потом попробуйте их уволить (надо же предупредить за два месяца, а членов профсоюза даже за три) и так далее. Пока мы государственная компания, мы не можем нанимать людей по трудовому договору. Это расценивается как закупка услуг. Следовательно, они должны идти по ProZorro.

ProZorro, безусловно, правильный механизм. Благодаря ему мы сэкономили 700 миллионов гривен. Однако на процедуры уходит очень много времени. При этом не исключена головная боль. Подрядчик может выиграть тендер, а потом неожиданно отказаться. И что делать, если речь, например, о закупке бензина? Потом тебе звонят и говорят: «Бензин будет, но нам 20 процентов отката»

— И как вы в подобных случаях поступали?

— Не буду раскрывать секреты. Мы потратили примерно год, чтобы убедить подрядчиков, что у нас нельзя выигрывать тендеры и потом заниматься шантажом или поставлять всякую ерунду.

— Так, может, стоит выбирать не цену, а соотношение цена — качество?

— Мы обязаны покупать по самой низкой цене. Это ведь публичные закупки. Есть предквалификация, где можно выдвинуть требования потенциальным парт­нерам. Но когда участники квалифицировались, выигрывает исключительно цена. Материалы можно нормально закупать. И «Укрпошта» даже считается лучшей компанией в системе публичных закупок. Для контроля качества мы даже привлекаем конкурентов, проигравших торги, принимать для нас товары. Но с услугами все сложнее.

Например, наша рекламная компания Alibaba признана третьей в мире по успешности. Мы создали и запустили ролик, а к нам пришли проверяющие органы, потому что мы дисквалифицировали по несоответствию требованиям какую-то компанию, наняв более дорогую. Пришлось объяснять, что мы поступили по закону. Более того, если бы мы так не поступили, то с роликом, снятым Васей с камерой, мы бы ничего не продали. Но в таком случае я опять общался бы с контролерами из-за растраты государственных средств при отсутствии результата.

К сожалению, есть вещи, которые сложно измерить. Mercedes дороже УАЗ, но в эксплуатации дешевле. Когда закупаешь машину, как считать дешевизну? По входящей цене или по обслуживанию? А как доказать прокуратуре, что условный Mercedes дешевле в обслуживании, чем УАЗ? При этом мы также понимаем, что в село, скажем, в Закарпатье доехать можно только на УАЗ — бездорожье. Тут опять нюансы: УАЗ я не имею права покупать — он же не наш, а «Ростехнологий».

— Не так давно премьер-министр Украины Гончарук заявил, что допускает частичную приватизацию «Укр­пошти» через IPO. Как известно, даже подготовка к выходу на торги стоит немало. Зачем сейчас это нужно?

— Такая компания, как «Укрпошта», физически не может обходиться без инвестиций и технологий. Поэтому мы предложили вариант частичной приватизации. Это поможет привлечь средства на развитие и, главное, предотвратит откат в прошлое, когда компанию использовали для разных непонятных схем. Тогда «Укрпошта» станет прозрачной и, независимо от того, кто ею руководит, никому не придет в голову принуждать ее бесплатно предоставлять кому-то услуги. Станет обычной компанией, которая не живет за государственный счет, и люди не будут стыдиться, что они тут работают. Будут ездить на новых машинах и пользоваться современными технологиями. Мир быстро меняется, надо быть адаптивным, создавать инфраструктуру. А для этого нужны замечательные IT и средства.

— Как у вас складываются отношения с новым премьер-министром и членами Кабмина?

— Лучше, чем со старыми. Меня слышат, понимают. Многих я знал ранее, и это помогает. За последние четыре месяца решили проблемы, к которым за предыдущие три года даже не смогли подойти.

— У вас с Кабмином были серьезные разногласия из-за пенсионного тарифа. Вы даже пригрозили остановить доставку пенсий. Можете объяснить, почему вам было так важно добиться повышения стоимости этой услуги, ведь вы все равно в села ездите?

— Все просто: тариф на доставку пенсий не менялся с 2004 года. За это время минимальная зарплата, которая составляет 70 процентов от наших затрат, изменилась в десятки раз. Что важно, этот тариф оплачивается государством, а не пенсионерами, так же, как и, скажем, тариф на доставку письма от Пенсионного фонда получателю пенсии.

Предыдущий Кабмин кормил нас завтраками. Эти завтраки стоили «Укрпошті» более миллиарда гривен убытка по данной услуге и двух лет потерянных инвестиций. Новый Кабмин сумел не только услышать, но и в течение четырех месяцев решить вопрос, утвердив новый тариф. Теперь компания, ее 70-тысячный коллектив и более пяти миллионов клиентов могут с уверенностью смотреть в завтрашний день.

Вообще, по законам в Украине работать очень непросто. Они выписаны так, что руководителя можно посадить в любой момент. Вот пример: не принести пенсию человеку — это уголовное дело, и разнос пенсий по тарифу ниже себестоимости — тоже уголовное дело, потому что это нанесение убытков государству. Так как тариф не менялся с 2004 года, у меня был только один выбор: по какой статье УК идти. Так что существует целый ряд проблем, которые в белых перчатках и форме не решить.

Мы выровняли тариф не только по пенсиям, но и по доставке прессы. Раньше «Укрпошта» субсидировала доставку периодики в села. Я предложил установить рыночный тариф, который отражает реальную стоимость услуги, а субсидировать прессу может бюджет. Пусть издания отчитываются, как они расходовали деньги, а у нас простой процесс — заказали услугу, рассчитались. Мне часто говорят, что бизнес должен быть социально ответственным. Но в мире «соцответственность» — это лампы энергосберегающие поставить, мусор сортировать, а у нас — что-то делать за чужой счет. Все должны усвоить одно: за услуги нужно платить.

— Какие преобразования в компании вы считаете достижением?

— «Укрпошту» многие перестали считать совком. Когда я только пришел, для борьбы с хамством закупили услуги «тайного покупателя» и сделали первые замеры: 40 процентов сотрудников не здоровались с клиентами, 44 процента — не прощались. Есть такой показатель — индекс NPS — уровень приверженности потребителей товару или компании, готовность рекомендовать. В McDonald’s он 90 процентов. Мы начали с минус 23 процентов. Людей, ненавидящих «Укрпошту», было на 23 процента больше, чем рекомендующих. Сегодня у нас плюс 30 процентов. Мы показали пример, как делать невозможное, выигрывая международные награды.

Мне стало сложно удерживать людей. Это наша большая заслуга. Украли айтишника у «Укрпошти». Смешно. Раньше их не было, нечего было красть, а сегодня на наших специалистов охотятся крутые хедхантеры. Конкуренты переманивают наших людей зарплатами в два раза больше. Конечно, мне как гендиректору сложно терять хороших специалистов. Но этот факт показывает: если платить нормальные зарплаты, создавать достойные условия для работы и креатива, есть возможность развиваться даже в государственной компании.

В 2016 году «Укрпошта» отправляла 46 тысяч экспресс-посылок в год. А теперь столько же за один день. Это не только из-за праздников. Мы наращиваем экспорт, подписали соглашение со всеми игроками электронной коммерции в Украине, чтобы они пользовались нашими услугами при отправке товаров. В тех условиях, в которых мы работали, мы достигли многого. Мы даже выиграли приз «Лучшая почта мира» по экспорту, обойдя в финале «Почту Австралии». 

«Только в США мы увеличили отправку на 50 процентов с начала 2019 года. В Великобританию — на 30 процентов» 

— За счет чего так увеличился объем экспорта?

— В том числе за счет того, что мы обучили людей в небольших городах и селах продавать на eBay, Amazon, Etsy. Провели шесть экспортных школ, где новые навыки получили около 1400 человек. Например, наши женщины шьют свадебные и концертные платья и с большим успехом продают их в США. Сегодня украинцы занимают девять процентов рынка хендмейда в Америке. Для многих людей это стало возможностью достаточно успешно развивать свой бизнес. И за эту деятельность нам дали международный приз как компании, которая многое делает для развития сельской местности.

По экспорту у нас произошли глобальные перемены. Например, раньше грузы отправлялись только из аэропорта в Борисполе. А теперь мы отправляем посылки из четырех аэропортов — в Одессе, Львове, Жулянах и Борисполе. Только в США мы увеличили отправку на 50 процентов с начала 2019 года. В Великобританию — на 30 процентов.

У нас хорошие показатели работы. «Укр­пошта» поднялась в международном рейтинге и занимает последние два года 33-е и 37-е места. Я удовлетворен? Нет. Мы должны были достичь большего. На сегодня у нас только 40 процентов отделений с компьютерами и интернетом. Дальше не пойдем, нет смысла. Мы поставили три тысячи термопринтеров, пять тысяч терминалов и начали принимать оплату картами банков. Мы своим примером показываем конкурентам, что можно работать по-другому, честно и открыто.

Я предупредил все коммунальные компании, что мы поднимем цену доставки. Кто хочет платить меньше, должен в платежках печатать QR-код, куда заложена вся информация по платежу.

— Судя по вашим словам, 60 процентов отделений так и останутся без компьютеров и интернета?

— Мало поставить компьютер, надо создать условия для сохранности техники, а это не всегда возможно. К тому же в селах трудно найти качественный интернет. Для понимания: в Украине семь тысяч населенных пунктов с населением менее 100 человек, 10 тысяч — от 100 до 500, шесть тысяч — свыше 500 человек. В целом в таких селах проживает 10 миллионов украинцев.

Но ничего невозможного нет. Поэтому в нашей стратегии заложена реализация проекта передвижных почтовых отделений и распространения их по всей стране для сел с населением менее двух тысяч человек. Машина будет приезжать в конце дня на точку, где есть интернет, и обновлять данные.

Это освобождает от необходимости искать по селам работников. Проще укомплектовать бригаду из трех человек, для которых это будет работа, а не место хранения трудовой книжки, и обучить их. Это возможность принести цивилизацию в села. Там ведь часто нет ни аптек, ни магазинов. А мы можем привезти лекарство, продукты, товары, бытовую технику, которую можно выбрать по каталогам. Когда в каждое село Украины приедет такое передвижное отделение, где можно провести все необходимые операции, я буду считать, что все сделал и перемены необратимы.

— Сколько надо таких отделений по всей стране?

— Около 1200—1300. В некоторых селах покрупнее можно оставить отдельного почтальона. Все будет зависеть от бизнеса.

— Доставка корреспонденции, посылок, прессы, платежи, переводы, пенсии, выплаты за паи. Но вам мало и вы хотите еще, как выразился министр инфраструктуры Владислав Криклий, «стать квазибанком». Что это значит?

— 40 процентов украинцев вообще не знают, как выглядит банковская карта, и не пользуются банковскими услугами. Есть рейтинг доступа к финуслугам. Мы находимся по нему в компании таких стран, как Замбия, Сенегал и Бахрейн.

— А в Европе для сравнения?

— 80—85 процентов. Смотрим на количество компьютеризованных отделений у «Ощадбанка» — 2630, у «ПриватБанка» — 2021, у нас — 4031. Есть ряд сел, где вообще нет ни одного банковского отделения, поэтому миллионы людей никогда не подключатся к банкам. Мы просим предоставить нам возможность оказывать этим людям финансовые услуги.

— Наши люди без кэша не могут. У вас в отделениях очереди, чтобы налом оплатить коммуналку, хотя у большинства есть смартфоны.

— Я сторонник принципа: если я не понимаю, почему человек что-то не делает, он и дальше не будет это делать. Надо найти мотивацию. Люди приходят по разным причинам. Даже когда у внука iPhone, бабуля требует квитанцию с печатью. Да, очереди — наш бич. Мы постарались развести бабушек и хипстеров, внедрили систему «счастливых часов» — если вы пришли до 13.00 в отделение, то комиссия за коммуналку четыре гривны, а после — восемь гривен. Безусловно, надо снижать время обслуживания. Для этого нужны не только термопринтеры, но и базы, где быстро вся информация будет подтягиваться.

Раньше посылку за границу оформляли почти полчаса. Сегодня достаточно пяти минут. Поскольку мы даем пятипроцентную скидку за оформление в «Личном кабинете» на сайте, 30 процентов отправителей уже сами оформляют все документы. Так мы мотивируем людей уходить в онлайн.

Поскольку мы разносим счета, я предупредил все коммунальные компании, что мы поднимем цену доставки. Кто хочет платить меньше, должен в платежках печатать QR-код, куда заложена вся информация по платежу. Когда к нам будут приходить клиенты, останется только этот код отсканировать, и оплата услуг пройдет в течение 20 секунд. Планируем, что с Нового года это заработает. То есть, как видите, нерешаемых вопросов нет.

К слову, если бы нам дали возможность открывать счета, мы могли бы интегрироваться с коммунальными компаниями и в идеале автоматически списывать со счета клиента оплату услуги. Бабушкам вообще ничего делать не нужно было бы. А «Укр­пошті» это сильно упростило бы работу.

Мы планируем продать более 800 объектов, которые не используем для ежедневной деятельности, — гаражи, старые автобазы, склады, старые офисы — около 100 тысяч квадратных метров недвижимости.

— А что вы пока не смогли сделать для развития компании?

— Моя мечта — отказаться от бумаг в принципе. Сейчас это кажется космосом. Но это реалистично. Есть, например, письма рекомендованные с уведомлением — куча бумажек. Зачем отсылать бумажку о вручении, если человек может расписаться в получении на планшете и онлайн это будет видно в течение считанных секунд?

Хочу также развивать мобильные отделения, поменять всю IТ-внутренность компании, чтобы тут был маленький бэк-офис, а мои сотрудники могли видеть ежедневно, как увеличивается их премия. Вот почтальон продал услугу или товар по каталогу — и в своем смартфоне увидел, сколько заработал. Если ему нужен отпуск — нажал кнопку и заказал.

В течение двух лет я хочу максимально упростить бухгалтерские расчеты и построить несколько новых автоматических центров сортировки. Потому что сегодня у нас сортировка полностью ручная. Сегодня таких центров 35. А хотим построить восемь компьютеризованных. Для этого необходимо 100—150 миллионов долларов. У нас уже есть подтверждение от кредитных компаний, готовых это профинансировать.

— Когда вы приходили, сколько людей работало в компании, сколько уволили?

— Было 70 тысяч сотрудников, сейчас 65 тысяч. В Киеве как было шесть тысяч сотрудников, так и осталось, просто мы поменяли тех, которые хамили клиентам, на тех, кто ведет себя приветливо. То же самое на сортировке.

— Но все-таки пять тысяч уволили.

— Давайте начнем с того, что у нас были тысячи мертвых душ, множество людей на 0,1 ставки. Кочегары, уборщики, электрики... 

«Я родился и вырос в Украине. Заработать всегда успею, но возможность изменить к лучшему жизнь миллионов людей выпадает очень редко» 

— Тогда давайте о зарплатах в «Укр­пошті» поговорим: какая самая маленькая?

— 4173 гривны. Ниже мы платить не имеем права. Когда люди говорят, что зарабатывают меньше, значит, они не на полной занятости. Есть почтальоны, которые с премиями и надбавками зарабатывают 15—20 тысяч. Они по каталогам продают товары и получают 7,5 процента от суммы заказа. И кстати, стараются не афишировать свои достижения. Они меня просят: «Только никому не говорите, а то меня съедят» Очень хочется, чтобы успешные люди перестали бояться говорить о своих достижениях. Не может компания меняться, если не будет показывать истории успеха своих сотрудников.

Зато кого-то жалеть — у нас всегда пожалуйста. Вот пример: один бухгалтер украла полтора миллиона гривен. Когда ее увольняли по статье, сотрудники заняли ее сторону. Это причина, по которой демократия часто не работает, по которой иногда нужно через колено переломить. Я делаю все, чтобы людей, которые воруют, сажать. К сожалению, это не так просто. Закон тут пробуксовывает. Уголовных дел много, а привлекли к ответу далеко не всех.

Еще о зарплатах. Мы недавно получили уникальный кейс, когда внедряли передвижное отделение в Черниговской области. Это не всем понравилось, нам даже жгли шины. Но в чем была главная беда? В этом регионе самая низкая плотность населения. Из 1435 сел только в 12 живет больше двух тысяч человек. Начальники почтовых отделений там были оформлены на 0,25 ставки. При этом социальный налог на таких работников 100 процентов. То есть мы платили тысячу гривен зарплаты и почти тысячу гривен ЕСВ. Понятно, что никакой компьютер туда в отделение нельзя ставить, поэтому запустили передвижное отделение и назначили стартовую зарплату начальнику 6,7 тысячи гривен. Вместе с премией получалось около 10 тысяч гривен в месяц. Мы всем предложили работу. Как думаете, сколько человек перешло на работу в новые пункты? Только пять процентов.

Я поехал на место — надо же разобраться, почему человек соглашается работать, получая тысячу гривен, и не согласен работать за 10 тысяч? И один начальник отделения мне рассказала: у нее две коровы — это шесть тысяч гривен чистыми (7,5 тысячи — грязными) в месяц от продажи молока, зарплата на почте — тысяча гривен, поэтому официально она — бедная женщина и получает субсидию полторы тысячи гривен. Итого месячный доход уже за 10 тысяч. Плюс пенсия и еще она с огорода что-то продает. Вот и выходит, что, работая два дня в неделю на почту, а остальное время на себя, она получает в итоге больше. А работая честно за 10 тысяч зарплаты, она не сможет так жить. Когда я об этом говорю, на меня все обижаются.

Когда люди мне пеняют на мою зарплату, я спрашиваю их: «А кто, извините, просрал «Укрпошту»? Кто сделал так, что все ходят к нашим конкурентам отправлять посылки? Кто хамит клиентам? Кто эти 40 процентов, которые не приветствуют посетителей, кто эти 44 процента, которые не прощаются с ними?» Приходилось объяснять, что хамство — это производное души, а не зарплаты. Я даю всем возможность заработать. Не хотите — уходите.

— Но обида ваших сотрудников понятна: в то время как минимальная зарплата в компании около 4,2 тысячи в месяц, вы зарабатываете почти 750 тысяч гривен.

— Я сторонник рыночных зарплат. Но эту тему невозможно выиграть. Я раньше заблуждался, думал, покажу людям, как меняются их условия работы и зарплаты, они будут довольны, будут лучше работать. Когда я пришел, производственный персонал в среднем зарабатывал 2800 гривен. Сегодня — 6300 гривен. Думаете, кто-то счастлив?

Когда я начал работу в «Укрпошті», почтальоны за наличку разносили рекламу, водители сливали бензин, сортировщики сортировали левую корреспонденцию, на сортировочный центр заезжало 60 миллионов единиц корреспонденции, выезжало 90 (если по гривне каждая, то это больше миллиона гривен оборот), HR продавали должности мертвым душам. Когда я пришел на первую встречу с коллективом, сразу же люди начали возмущаться размером моей зарплаты. Я попросил всех подойти к окну, посмотреть внимательно вниз, на парковку во дворе, и показать машину, которую они могли бы купить на свою зарплату. И объяснил, что могу отчитаться за каждую копейку своей зарплаты. А владельцы этих авто — нет. Поэтому нам всем пора перестать притворяться.

Вообще, в больших коллективах нельзя рассчитывать на любовь. Это может быть грустно, но что бы ты ни сделал, спасибо не скажут. Я как-то ночью приехал на один сортировочный центр, вижу, женщины по лестнице на второй этаж таскают мешки с почтой, там сортируют и несут вниз. Интересуюсь: «Что вы делаете? Почему лифтом не пользуетесь?» Оказывается, он уже два года как не работает.

Начали разбираться, выяснилось, что предыдущий директор столько украл на ремонте, что, когда лифт включался, здание рассыпалось. Интересный момент: когда я того директора увольнял, эти же женщины писали письма в его защиту. Мы отремонтировали здание, лифт, душ, систему отопления, подняли зарплаты. И когда я вновь приехал и спросил, все ли хорошо, позитивного ответа не было. Это произошло через три дня после публикации моей декларации, и единственное, что их волновало: «Какая же у вас зарплата!»

Поэтому большая часть моей работы — про мозги: о чем думает персонал, о чем — клиенты, почему не работает то, что должно работать. Например, когда мы повысили зарплаты, сразу снизились продажи. Как думаете, почему? Оказалось, люди не захотели терять субсидии.

— Вы уехали из США, где была хорошая работа, высокая зарплата и уважительное отношение. Вы не жалеете о принятом решении?

— У меня часто спрашивают, согласился бы я на это место, если бы знал, в каком реальном состоянии находится компания. Конечно, я не знал и не мог даже представить, что у «Укрпошти» 11,5 тысячи отделений и только 20 процентов из них имели компьютеры. Что из этих компьютеров 60 процентов старше 10 лет. Что подписка в киевской области принималась в Windows 95. Когда я пришел, только удивлялся: что же нужно было с компанией сделать, чтобы довести ее до такого состояния! И потом, когда часть людей, которая привела компанию в такое состояние, учила меня жить, мне хотелось, как минимум, громко им объяснить матом, что я о них думаю. Уровень цинизма среди «бывших» что в «Укрпошті», что в политике, конечно, зашкаливает.

Я родился и вырос в Украине. Заработать всегда успею, но возможность изменить к лучшему жизнь миллионов людей выпадает очень редко. Делать что-то за деньги я могу. Но всегда хочется поучаствовать в чем-то большом.

«Укрпошта» — реально крутая компания, одна из самых интересных в Украине и лицо реформ. То, что кто-то будет добывать газ, большинство людей не увидит. Хотя это и критически важно для страны. А когда тысячи новых машин заедут в село, привезут продукты, лекарства, товары по нормальным ценам, когда люди смогут заказать доставку необходимых им вещей, тогда все заметят, что жизнь меняется. После таких проектов можно уйти на пенсию.

 

Если вы нашли ошибку в тексте, выделите ее мышью и нажмите Ctrl+Enter